论医院管理创新机制的建立--浙江医院ISO9000认证

(为某医院推行ISO9001质量管理体系之感想)

当今，我国的卫生事业改革逐步深化，医院分类管理已开始实施，对医院管理提出了新的更高的要求。医院管理创新是客观情况不断变化的必然要求，是人民卫生事业持续发展的一个永恒的主题。

　　　　一、医院管理创新的基础和必要性

　　　　创新主体的创新能力是创新能否成功的内在决定因素。创新主体的创新能力首先来源于丰厚的基础，包含理论水平、业务能力、广博的知识、丰富的阅历；其次要有广泛的兴趣、接受新事物的能力；第三要有创新精神，永不满足于现状，勇于标新立异；第四要有充分的自知与自信，敢于挑战权威；第五要有强烈的责任感和使命感；第六要有强烈的指挥和控制欲及随机应变能力、组织协调能力。

　　　　改革开放20年的客观形势日新月异，迫使我们创新。医院管理创新的必要性主要体现在以下几个方面：

　　　　（一）医院生存与发展的需要：营利性与非营利性医院的划分，医疗保险制度的推广，医院医药分开核算，分别管理，医院补偿机制不健全，将使医院的生存与发展遇到困难。
　　　　（二）适应医院管理变化的需要：地方政府将由办医院转向管理医院，并着重全行业管理。医院内部管理由经验型、粗放型转向科学型和质量效益型。
　　　　（三）社会发展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物一心理一社会医学模式转变。由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院前和院后延伸。医院管理必须适应这种变化，调整结构和服务模式，医院资源向重点学科倾斜。
　　　　（四）适应加入世界贸易组织（WTO）的需要：我国加人WTO在即，我国医院与世界经验丰富的医院经营公司、资金雄厚的投资财团之间的竞争不可避免的。

　　　　二、医院管理创新的思路

　　　　创新思路源于创新的目标，医院管理创新的目标是提高效率、降低成本、技术领先、优质服务，也就是为群众提供优质房效、经济、文明、便捷的医疗服务。欲实现此目标，我们认为近期医院管理创新的思路可从以下工作着手：

　　　　（一）医院管理体制的创新：首先将医院内部机构设置权下放，不要求上下对口，应以保证中心工作为前提，减少层次、精简机构。其次将中层干部任免、考核权交给医院，重点考核院级领导班子，班子的好坏关键在“班长”，因此应重点管好“班长”。第三对工资、奖励进行总额控制，使医院有权进行工资奖励，充分调动医院员工的积极性。第四卫生行政部门保留医院编制管理权，将人员的录用、调进、调出权力交给医院，使医院能够根据自身可持续发展的需要，科学安排人员进出。第五政府部门分流人员应根据实际能力和实际需要，由医院自主实施聘任。第六卫生行政部门应抓好医疗机构布局和网点建设，对医疗机构集中地区的大型设置配置实施审批制，防止因大型设备过多、过滥，造成过度竞争、过度消费或闲置浪费；对使用率不足的设备可考虑向缺医少药、经济困难的地区实行计划有偿调配，提高医疗设备的利用效率，降低国有资产的无效占用或低效占用问题。第七卫生行政部门对社会呼声和群众反映要及时应对，如以药养医、药品昂贵、技术劳务收费过低、医务人员责任心差等问题，应迅速调查，及时拿出解决办法或作出必要说明，上报并公告结果，就象对商业贸易中反倾销必须应诉一样，以维护医院的整体形象和利益。
　　　　（二）服务意识的创新：根据群众支付能力差异拉大所带来的问题，政府应考虑对一时经济困难的群众实行贷款治病，以尽可能早地恢复劳动力，减少治不起病的人群。对医院服务进行“人性化服务设计”，让患者及家属感到方便、舒适、快捷、安全。使我们的一切工作计划、措施都能做到：“一切为了病人，为了病人的一切，为了一切的病人”。将服务延伸至院前的预防、健康指导、健康体检、日常保健和院后的随访、健康指导、心理咨询。
　　　　（三）法律、法规、政策管理的创新：针对医疗纠纷上升趋势和医疗事故赔偿给医院带来的经济上的损失，考虑医务工作属高风险职业，应健全医疗事故处理办法，建立医疗事故鉴定仲裁委员会，并将其法治化。另外应考虑设立强制性医疗责任保险。这些既有利于医疗事故的妥善处理，维护病人和医护人员的合法权益，也有利于医院工作的正常开展和创新。应设立医院管理专业技术职称，这是多年来的一大空白，急需填补，减少管理者与临床争职称的现象，使管理者全身心地专务管理工作，防止“身在首营心在汉”。
　　　　（四）医院联合创新：即集团化经营：实行强强联合，强弱联合，优势互补。既可以是松散的，隶属关系不变，所有制不变；也可以是在对部分达不到质量。效率要求的医院进行关、停、并、转之机，进行大的整合，改变所有制和隶属关系，建立起以品牌和规模为优势的医疗集团。中小医院也可以以自己为中心，将服务延伸至社区，建成连锁式的医疗服务网，以方便、快捷、全科医师、家庭病房、助老助残等服务外延取胜。
　　　　（五）资产多样化创新：对外商独资、合资、民间投资办营利性医院应持鼓励的态度，以建立起竞争机制，满足不同人群的需求，填补现有医疗机构布局的空白或不足。股份制的医院应在试点成功的基础上逐步放开，不宜一窝蜂，避免造成国有资产流失。
　　　　（六）内部管理结构创新：可以试行院长全面负责下的财务总管、医务总管、行政总管和法律顾问制，不再设副院长，或以副院长代行上述4个职能，并兼任相应职能部门负责人，这既有助于减少管理层次、避免扯皮、提高效率，也有助于解决机构臃肿问题，降低管理成本。
　　　　（七）人力资源管理的创新：在全员合同制的基础上，改变院内人员管理模式，档案全部寄放在人才中心，为医院真正做到能进能出、能上能下创造好环境，促使职工增加危机感，珍惜自己的工作岗位。青岛大学附属医院进行的分配制度创新，已取得一些经验，拉开收入差距，向人才和重点岗位倾斜。
　　　　（八）支持与辅助部门资源重组：将供热、供水、洗涤、饮食、保洁褓卫、维修等工作社会化，此项工作的早期应由权威部门给予一定的支持，在一定程度上实行强制，使之尽快脱离医院，稳定经营，逐渐形成后勤服务社会化，最终形成独立法人企业，服务社舍。资金投入大或人工成本高的辅助部门也应进行资源重组，如核磁共振、螺旋CT等使用不足的大型设备。这些设备资金投入大，单个医院使用开机不足，造成资金使用效率差。
　　　　（九）经营理念的创新：邯钢的成本意识和成本否决经验非常值得借鉴。泰安中心医院、清远市人民医院也提供了成功的范例，很有推广价值。国外有的试行医院经营由专门的经营公司来做（如新加坡），可以在营利性医院中试行。内部管理实行“管理专门化”（专业经营化，即由懂医院经营管理的专家经营）、职业化。
　　　　（十）适应加人WTO的挑战：为迎接加入WTO 的挑战，在相应的弱项上应加大投入和人才培养，如心理咨询、精神分析、健康咨询等专业。就文化和心理来说中国的市场更适合中国人来做。
　　　　（十一）服务流程重组：根据李林等人的调查，有 16.29％的病人希望简化手续。病人的需求就是我们的工作目标，应最大限度地节约病人的时间，重新设计服务流程，方便病人。
　　　　三、医院管理创新可能带来的问题及对策
　　　　医院管理创新难免与；目的理念、机制、模式产生矛盾。计划经济体制下的就业观，如低工资槁就业与高效低耗的冲突，以及垄断思想与服务意识的冲突将浮出水面。对此要有清醒的认识。但只要我们把握好医院管理创新的原则，建立健全医院管理创新机制，问题是可以得到妥善解决的。
　　　　（一）管理者应率先更新观念。毛泽东同志曾说过：“正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。观念的更新应以学习、教育为主，同时对固有观念难以转变者应考虑换位，以保证创新的实现。
　　　　（二）对于减员增效应采取“先安排和尚，后拆庙”，精心缜密组织，加强思想教育和大环境教育，增强职工的适应能力和主动参与竞争的意识。人员竞争的过程必须公开、公平、公正。
　　　　（三）医院的发展靠人才，长期稳定靠人才。因此必须拉开收入差距，但注意收入差距拉大的速度宜慢不宜快，以将不平衡心态造成的损失降至最低。
　　　　（四）经济效益与社会效益的矛盾，有赖于在思想教育的基础上，完善制度考评，将易操作的经济考评与不易操作的思想考评结合起来。

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