如何提高“贯标”工作的有效性-浙江企业推行体

2如何提高“贯标”工作的有效性
正确处理“贯标”与提高质量管理体系有效性相互关系的问题，既是成都某企业深入开展“贯标”工作取得成效的经验之一，又是一项必须长期关注和不断探索的重大课题。成都某企业内部的绝大多数单位通过“贯标”提高了管理水平，但是调研中发现，也有少数单位在接受“贯标”认证后，并没有继续朝着深化质量管理，提高产品和服务质量的方向上迈进，其质量管理体系的作用，质量管理的水平并没有随着“贯标”认证的通过而有所提高。
2.1 忽视“贯标”有效性的表现
(1) 把制定文件作为“贯标”工作的全部
贯彻ISO9000族标准，首先要求组织制定或完善以ISO9000族标准为基准的质量管理体系文件，建立一整套文件化的质量管理体系。但通过调研发现，成都某企业少数单位尤其是一些集体组织对此产生了误解，以为“贯标”的全部工作就是制定文件，只在文件化的质量管理体系上下功夫，使得文件制定完成之日，就是“贯标”工作结束之时。文件规定的原则、程序和要求并没有得到真正落实，文件应有的指导质量管理体系运行、检验质量管理体系效果、保证产品和服务质量的作用没有得到发挥。
(2) 把取得证书作为“贯标”工作的目的
市场准入增加了取得质量管理体系认证证书的需求，这使成都某企业内部一些单位特别是通过“分离辅助”分离出去的子公司感受到了获取证书的紧迫性，这也就成为少数单位“贯标”工作的目的，并以突击的方式和运动的战术，缩短获取证书的时间，使得证书得到之日，就是“贯标”工作结束之时。实践中，“贯标”成为一种短期行为，原有的体制、管理方式以及员工的质量意识并没有受到触动，提高产品和服务质量，提高组织综合素质和管理水平，增强顾客满意退居次要，“贯标”只是一个过场而已。
(3) “贯标”工作就是质量管理部门的工作
在调研中发现，少数单位，甚至包括集团公司内部少数主管部门误以为，质量部门是与“贯标”唯一有关的部门，其他部门与此无关。这使得质量部门无法包办一切之日，就是“贯标”工作结束之时。实践中，所有部门甚至包括高层领导都来应付质量部门，质量部门不是力不从心就是跟着应付，产生了大量的补记录、编会议、造假数的行为，“贯标”工作已经失去了原来的意义。
(4) 把快速获益作为“贯标”工作的坐标
贯彻ISO9000族标准，对组织提高产品和服务质量，提高组织管理水平，增强竞争力起到有力的促进作用，但在调研中笔者有一种强烈的感受，少数单位甚至领导误以为，“贯标”应当是万能的，其效果是可以立竿见影的。当单位遇到暂时的困难和挫折，或在某方面存在不足时，或者“贯标”工作本身走了一段弯路时，对“贯标”产生怀疑和动摇，这使得“贯标”遭到否定之日，就是“贯标”工作结束之时。实践中，不加分析，不加区别，极大地误导了领导和员工对“贯标”工作的正确认识，助长了急功近利和不求进取的思想，使质量管理体系有效性难以正常发挥。
2.2.2 影响“贯标”有效性的原因
产生上述忽视“贯标”有效性行为的原因，并不能简单地归咎于组织领导认识不高，追求形式主义所致，而应当从内因与外因的结合，主观与客观的联系中分析其原因。
(1) “标准”的原则性与实践性的多样性之间的差异
理论与实际总会有差异；理论向实践的转化，也总会产生差异，这种差异的大小和性质决定了质量管理体系有效性的大小和性质。这是因为，虽然ISO9000族标准本身浓缩了世界发达国家许多年来的管理经验，融合了质量管理的许多方法，并用最简洁的语言将组织运行过程加以概括，指明了组织管理的基本流程，但人们不可能通过照抄照搬来达到“贯标”的目的。人们对ISO9000族标准的理解，必定会受到国情、民族文化、社会经济发展水平以及人的不同文化水平等的影响，产生了因人而异的差别；同样，组织性质的不同、规模的不同、产品的不同以及所处社会环境的不同，使组织的情况千差万别，没有任何一个组织其诞生就与ISO9000族标准的要求或模式完全吻合，这就决定了“贯标”必然要以“理论联系实际”的方式进行，具体情况具体分析，具体事物具体对待，在这里，理解ISO9000族标准的内涵、实质，弄懂其真实意图，比背诵、熟记每一条款的语句更关键；贯彻ISO9000族标准的八项原则，运用其核心价值观，比模仿ISO9000族标准具体条款更能解决问题；对“标准”不求甚解，囫囵吞枣，并企图以自己所理解的“标准”去一成不变地度量组织，规范组织，使“贯标”教条化、模式化和简单化，只能使“贯标”跌入形式主义的泥潭，质量管理体系的有效性更无从谈起。
(2) 认证的阶段性与“贯标”的持续性之间的差异
通过认证，取得证书是“贯标”工作阶段性的工作，而提高质量管理体系有效性却是“贯标”工作一项长期的任务，没有止境。很明显，这两者之间也存在着巨大的差异，这种差异表现为前者容易，后者艰难；前者只需付出短期的代价，后者则要做长期的努力，正是在这一点上，真正检验出了组织尤其是其高层领导对“贯标”工作长期性、艰巨性的心理准备和负责态度。进一步地，用阶段性工作取代持续性工作，把短期目标作为“贯标”的终极目的，势必会严重影响质量管理体系的有效性。事实上，通过认证，取得证书，并不意味着“贯标”工作的结束，只表明“贯标”工作将在新的时期，新的起点，新的高度上进一步展开。通过认证，取得证书，只是表明组织建立的质量管理体系在形式上符合了ISO9000族标准的要求，比起组织将要面对的形势，将要承担的重任，将要推进的事业来，这是很不够的。组织必须对自己的产品质量和服务质量仍然存在的差距和不足保持清醒的认识，对市场竞争的规律和顾客需求的变化有一个清醒的判断，按照ISO9000族标准的八项原则及PDCA循环原理，坚定不移地抓好持续改进，将顾客的需求和市场变化的新动向，新趋势，新要求纳入到领导者推动“贯标”工作的视线，在不断提高质量管理体系有效性的过程中，努力使质量管理比以往更优，质量意识比以往更强，质量档次比以往更高，质量效益比以往更大，把“贯标”的内在功能和巨大力量更有效地释放出来。
(3) 操作的专业性与工作的广泛性之间的差异
ISO9000族标准语言简练，但内容丰富，内涵深刻，给准确理解、全面掌握和有效贯彻带来难度，同时，建立和运行质量管理体系还需要对本组织实际情况有全面的掌握，这表明“贯标”工作具有很强的专业性，不是每一个人都能胜任，需要有专门的人员来从事这项工作。但“贯标”工作是一个系统工程，涉及组织的方方面面，必须靠全体员工的共同理解和执行，才能实现最终的目标，因而“贯标”工作又有全组织都来参与的强烈要求。这两者之间势必产生差异，导致质量管理体系有效性受到影响：即，一方面，要求少数人熟知ISO9000族标准的全部内容并对其有深刻地理解容易，要求全体员工达到一致的水平和很高的境界却很难，不是一朝一夕所能凑效的。另一方面，这种差异必然造成组织中人员与人员之间，过程与过程之间、部门与部门之间、层次与层次之间“贯标”工作的不平衡，在一个地方畅通，在另一个地方受阻。组织是一个有机整体，每一个部分相互牵扯，相互关联，因而局部的优势、局部的先进不等于全局的优势和全局的先进，质量管理体系的有效性也不可能脱离整体，脱离全局而体现，“决定水平的往往是木桶最短的那块木板”。
2.2.3 提高“贯标”有效性的途径
(1) “贯标”有效性的标志之一，就是组织产品和服务质量能够稳定提高，并能持续地满足顾客需求
因此，提高质量管理体系有效性的根本途径就是要使“贯标”工作紧贴产品和服务质量，实现“贯标”工作由文件化的质量管理体系向责任化的质量管理体系转变。
关注产品和服务质量，并把产品和服务质量始终作为“贯标”的核心，作为质量管理体系有效性的衡量标志，就是关注组织的生命，关注组织生存和发展的空间。ISO9000族标准的全部价值观、全部原则和全部要求，都是建立产品和服务质量的持续改进和不断提高的基础上，围绕质量而制定，围绕质量而完善，围绕质量而推广，是一个使质量合于顾客需求，超越顾客期望，进而使组织因质量而获益，因质量而发展的管理标准。因此，组织在“贯标”过程中，必须将着眼点和立足点放在提高产品和服务质量水平和档次上，把ISO9000族标准对质量管理的各项要求通过自己的文件，扎扎实实地贯穿于每一个过程，每一个环节，每一个岗位，并使之真正成为组织每一个部门，每一位员工的第一责任，从而保证所有影响质量的因素都得到有效的解析，有效的控制；保证质量的稳定提高，满足市场及顾客需求，从根本上提高组织竞争力。离开对质量的追求，离开对质量的责任，必然使“贯标”成为无源之水，无本之木，也就根本谈不上质量管理体系的有效性。
(2) “贯标”有效性的标志之二，就是组织能够不断提高顾客满意度和忠诚度
因此，提高质量管理体系有效性的突出追求就是使“贯标”工作紧贴顾客需求和期望，实现“贯标”工作由“自赢”向“共赢”的转变。
ISO9000族标准是市场经济不断发展的产物，其首要原则就是“以顾客为关注焦点”。在市场经济条件下，所有顾客对其生存和发展所依赖的各种组织的产品和服务质量，具有不可剥夺的选择评价权，这就决定了组织无论大小，无论国有私营，无论国际国内，在“顾客”面前一律平等。进一步讲，市场机制的作用无论有多少种具体形式，最终必然表现为以顾客的眼光和立场来评价和选择组织的机制，这种评价和选择机制越完善、越充分，市场竞争就越激烈，越有效，市场也就越充满活力。因而，任何组织都无法回避顾客的评价和选择，都不能忽视顾客评价和选择机制的作用，经受住了顾客评价和选择的考验，就意味着经受住了市场的风险和考验。反之，在市场经济条件下，组织赢得顾客是组织获得经济效益的基本条件，是组织持续地进步与成长的必要前提，是组织竞争力的最终表现。组织生存的机遇和发展的后劲，深藏于顾客群体之中，必须靠组织努力地挖掘和精心地呵护。从这个意义上讲，保持和增强了顾客满意，就意味着拥有了持续的生存能力和强势的发展后劲。ISO9000族标准正是在这点上，向我们提出了十分明确的要求，即组织必须随时监视和测量“顾客满意”的情况，并将其高低及变化趋势，作为衡量组织经营业绩的重要指标，作为持续改进的重要依据。这种将关注焦点由自身转向顾客，实现组织与顾客“共赢”的目标，这也正是质量管理体系有效性的最核心的体现。
(3) “贯标”有效性的标志之三，就是组织员工的综合素质能够不断增强
因此，提高质量管理体系有效性的关键措施就是使“贯标”工作紧贴全员培训的要求，努力实现“贯标”工作由“外部”推动向“内部”推动的转变。
ISO9000族标准，十分强调对员工的培训，这是因为，提高产品服务质量，满足顾客需求，不仅取决于组织的技术准备水平，取决于组织的管理运作水平，更取决于组织高层领导和全体员工的综合素质高低。组织的质量方针、质量目标要在组织高层领导的决策中产生；组织的技术工艺或管理措施，要靠员工的直接运作才能得以贯彻实施，最终转变为良好的现实。因此，提高质量管理体系有效性必须“始于培训，终于培训”。“贯标”培训应当做到适宜性和全员性的有机结合，不仅有ISO9000族标准知识的培训，质量意识的培训，也要有足够的保证和提高产品和服务质量所需技能的培训；不仅要对直接从事质量管理的工作人员进行培训，更要对所有专业管理部门的人员进行培训，使质量能够贯穿到全组织的各个环节和各个领域，形成合力；不仅要对一线人员进行培训，使其充分掌握生产或服务的操作技能，更要对各级领导干部包括组织最高管理者进行培训，使其能够正确理解“贯标”的意义，做出科学的决策和实施科学的管理。ISO9000族标准明确规定了组织高层领导的责任，只有领导深刻领会了“贯标”的意义，正确掌握了“标准”知识，才能提高“贯标”的自觉性和坚定性，才能更好和更清晰地履行自己的责任，才能使“贯标”工作由“外部”推动，转变为“内部”推动。
(4) “贯标”有效性的标志之四，就是组织效益和效率的不断增长，组织始终保持良好的社会声誉和良好的发展势头
因此，提高质量管理体系有效性的核心环节就是使“贯标”工作紧贴持续改进机制的建立，实现“贯标”工作由短期行为向长期坚持的转变。
ISO9000族标准，不仅将“持续改进”作为质量管理体系八项原则之一，而且在具体条款中明确了“持续改进”的内容和方法。同时，ISO9000族标准还提供了一对协调一致的标准，鼓励组织关注和提高组织的总体业绩。事实上，从ISO9004的标题“质量管理体系 业绩改进指南”，就可看出该标准的目的在于指导和推动组织改进业绩。这就要求组织高层领导，从战略的高度和长远的角度研究、部署和推动“贯标”工作，在贯彻ISO9001，并取得证书以后，积极贯彻ISO9004，扩大质量管理体系的内涵并延伸相应工作，使“贯标”的过程成为建立全组织、全过程持续改进机制的过程，并依靠这一机制推动组织业绩增长。建立持续改进的机制，就是要努力克服在组织中大量存在的，只看某个具体工作是否符合“标准”的规定，不看业绩变化情况的现象；努力克服安于现状，浅尝辄止，避实就虚，不思进取的行为；努力克服就事论事，急于求成，企图速战速决，一劳永逸的观念，不断发现问题，不断改进工作，不断完善体系，不断超越顾客期望，形成持之以恒，追求卓越的良性循环，促进组织的发展。
2.3 “贯标”与提高组织综合能力
成都某集团公司是1994年率先在国有特大型组织中通过“贯标”认证的，并在1997、2000年，两次通过到期重评。成都某集团公司的“贯标”工作十分注重在提高组织综合素质，增强组织发展后劲上下功夫，因而取得了十分显著的成效。
2.3.1 对提高组织整体素质和整体发展后劲产生不良影响的现象
“贯标”认证在一定程度上，推动了组织的管理进步，但同时，由于我国“贯标”咨询和认证已成为买方市场，商业气氛日渐浓厚，这种风气由社会渗透到组织内部，产生了一些严重影响组织整体素质和发展后劲的现象。
(1) 关注焦点偏移
由于社会上咨询、认证公司良莠不齐，其所集中的认证人员背景、经历和水平参差不齐，加上国家对这些咨询、认证公司的管理不到位，使得咨询、认证质量得不到必要和充分的保证；许多咨询、认证机构重市场份额，重实际利益，并不真正关心组织的业绩及长远发展，也并不真正关心组织产品和服务质量对社会和顾客造成的影响，从而鼓励了组织的短期行为和投机心理；许多咨询、认证公司违反国家有关规定，相互关联或变相关联，形成利益共同体，最终影响咨询和认证的质量。
(2) 整体效应弱化
在主体上，弱化“成都某集团公司”的品牌效应，使提高组织整体素质和发展后劲在整体上大打折扣。一些控股公司、全资子公司、分公司片面地理解其独立法人或经营自主权的一面，纷纷要求单独认证，形成了各自为阵，一哄而上的局面。正确处理局部与整体的关系，子、分公司与集团公司关系的原则，没有成为这些单位“贯标”认证的首要原则或没有在技术上得到科学而可行的处理。同样，成都某集团公司的质量方针和目标，以及相关管理制度是否在这些单位“贯标”认证过程中得到承接和贯彻，咨询认证公司并不了解或并不关心，使成都某集团公司的统一管理及整体优势被忽视。
(3) 认证成本增加
在资金上，增加咨询、认证成本，使提高组织整体素质和发展后劲没有在整体策划和总体投入上充分体现出来。“贯标”认证是针对具体产品建立质量管理体系，并接受认证。对于大型联合组织，成都某集团公司围绕钢铁产品形成了一条完整的，不可分割的生产链、服务链、价值链和信息链。建立钢铁产品的质量管理体系，使生产和服务相互协调，内部和外部相互沟通，必然能在总体上减少投入，使质量管理体系的有效性在经济上得以充分体现。如果各单位各搞各的体系，各搞各的认证，势必在造成体系相互间的不协调的同时，还造成重复认证，增大认证成本。
2.3.2 从提高组织整体素质，增强组织整体发展后劲出发，规范“贯标”工作势在必行
对“贯标”工作实行统一管理，不是为了限制各子公司、分公司及一些辅助单位的经营自主权，而是要保持接受咨询认证的单位与集团公司、各相关子公司、分公司或钢铁主体单位在要求上和业务活动上的协调统一，保证认证质量，提高整体管理水平和经营效率，维护集团公司整体利益，促进各单位的“贯标”工作为整体竞争力服务。
(1) 注重发挥成都某集团公司信誉优势
成都某集团公司的良好资信和社会影响是成都某企业具有强大的竞争力的关键所在。“贯标”认证扩大了成都某企业的市场，方便了成都某企业的市场进入，与成都某企业“做精、做优、做大、做强”的战略目标一致。目前，成都某集团公司不仅是独立法人，作为“钢铁公司”，钢铁产品更是其主营业务，同时，成都某集团公司仍然是合同主体，对顾客，对国际国内市场来说，“成都某集团公司”就是钢铁大企，强企，而不是单纯的经销商。近年来，成都某集团公司以自己的名义参与重大工程、重点用户的钢材招投标及出口打入国际市场的工作，充分发挥自己实力、资信、社会影响的优势，使成都某企业有了飞跃的发展。这其中原因很多，成都某集团公司自身通过“贯标”认证是重要原因之一。当前和今后一个时期，成都某集团公司仍将以自己的名义参与上述工作。这说明，就钢铁主业而言，不仅有限责任公司、股份有限公司要走向市场，成都某集团公司同样要走向市场，同样要接受市场和顾客的选择，同样要满足市场，尤其是国际市场对“贯标”认证的要求。规范钢铁主业的“贯标”管理，整合钢铁主业的质量管理体系，有利于从整体上进入市场并参与竞争；有利于市场尤其是国际市场的认同；有利于加快实现成都某企业战略目标的步伐。
(2) 注重发挥成都某集团公司整体效应
成都某集团公司质量管理体系客观存在，并仍然发挥作用。规范“贯标”管理的作用在于，整合质量管理体系，发挥整体优势，最大限度地消除摩擦和不协调，提高质量管理体系的效率和有效性，同时，最大限度地降低认证成本。
任何质量管理体系，都是有具体对象，针对具体产品而建立的，其系统性和完整性不应当因为内部组织体制结构的变化，而有所改变。
成都某集团公司与宝山钢铁集团公司有一定区别：宝钢集团所属宝钢股份、上钢几个厂、南京钢铁公司等，不是上下工序关系和产销衔接关系。而成都某企业集团的有限公司、股份公司及其他一些子、分公司是一条完整的生产链上的不同环节，与集团公司是产销衔接关系，其质量管理体系迫切需要整合。公司深化体制改革，使集团公司针对钢铁产品所建立的质量管理体系发生了变化，由原来完整的，连续的质量管理体系过程变成了二个层次和三个方面操作，有限公司、股份公司等都不能完整地组成钢铁生产经营体系或过程。正因为如此，成都某集团公司制定、颁布和实施的质量方针、质量目标以及一整套质量管理体系文件，始终发挥着指导和统领整个公司的作用；始终应当成为控股公司、子公司和分公司自身质量管理体系建立的依据和运行的指南。因此，应当对分属三个方面操作的质量管理体系进行整合，使设计开发、供应、销售、用户服务、人力资源管理等与生产过程的质量控制相衔接，以完善两公司单纯产品生产的质量管理体系的不足，形成完整的、连贯的和系统的质量管理体系，提高整体效率和有效性。
2.3.3 “贯标”工作必须与提高组织综合素质，增强组织发展后劲紧密结合
从成都某企业的实际经验看，只有正确处理好与提高组织综合素质，增强组织发展后劲的关系，“贯标”工作才能发挥应有的作用，才能有效避免游离于公司整体目标和规划之外，成为一个孤立事件；才能有效克服和防止各种短期行为和不良现象；也才能有效协调和统一各控股公司、子公司和分公司行动，形成合力。
(1) “贯标”工作与组织发展战略紧密结合，着眼于精品名牌
成都某企业的“贯标”工作始终是与组织的发展战略紧密结合，为其服务，促其实现。1993年，成都某企业开始“贯标”工作，正是适应我国经济体制由计划体制向市场体系转变的形势，以超前的眼光，将质量管理体系的完善和运行，建立在与国际惯例接轨的基础上，建立在使组织更加适应国内国际市场竞争需要的基础上。20世纪末，21世纪初，成都某企业确立了“做强、做优、做精、做大，成为世界一流的板材生产基地和花园式工厂”的战略目标，更需要各控股公司、子公司、分公司与集团公司一道共同奋斗。“贯标”工作与公司战略紧密结合，就是要着眼于精品名牌，使其成为公司战略举措以及公司核心竞争力的重要组成部分，通过“贯标”工作的直接作用和各控股公司、子公司和分公司的齐心努力，夯实管理基础，提高员工素质，发挥技术优势，锻造产品的精品名牌和组织形象的精品名牌，增强组织核心竞争力，加速实现公司的战略目标。
(2) “贯标”工作与组织管理规划紧密结合，着眼于追求卓越
自我国改革开放以来，成都某企业的组织管理始终是有规划、有目标、有步骤地进行；始终是将质量置于组织管理的核心地位，从战略的高度给予推进。当前，公司确立了“追求卓越，向世界先进水平看齐，成为世界级优秀组织”的管理目标，并为此积极策划，这不仅应当成为集团公司的管理目标，也应当成为各控股公司、子公司、分公司的管理目标，并以此来统一思想，统一行动。“贯标”工作与公司管理规划紧密结合，就是要着眼于追求卓越，使质量继续发挥核心作用，以卓越的质量开拓市场，以卓越的质量赢得顾客，以卓越的质量谋求发展。就是要以ISO9000族标准为基本脉络、而又不断引入世界上其他先进的管理理念和经验方法，完善内部管理组织框架、实施程序和运行机制，在此基础上，创建更加卓越的和具有鲜明特色的组织管理模式和机制，迈向世界先进水平，成为国内组织的标杆和世界级的优秀组织。
(3) “贯标”工作与组织文化建设紧密结合，着眼于以人为本
早在20世纪80年代末，成都某企业通过推行全面质量管理，走出了一条质量效益型发展组织的道路，并形成了“质量优先”的组织文化。在这一组织文化的作用下，成都某企业关注顾客，重视质量的劳动模范和先进人物不断涌现，影响了一批又一批成都某企业人。在市场经济条件下，“质量优先”的组织文化更应当发扬光大，这不仅应当成为集团公司的理念，更应当成为各控股公司、子公司、分公司的宝贵财富。“贯标”工作与公司组织文化建设紧密结合，就是要着眼于凝聚人心，借助组织文化的强大力量和其他有效的激励手段，把其中的质量要求切实转变为全体员工共同追求的目标，共同遵守的准则，共同推进的事业。反过来，通过认真、科学的“贯标”工作，丰富和发扬“质量优先”的组织文化，使其“与时俱进”，不断增强组织对内的凝聚力和对外的感召力。

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