中国服装业与ISO9000认证咨询：推动“原创”成长

目前，中国服装业将面临“重生”的历练。
 
经过30年的发展，中国服装业在产品开发、品牌文化、运营模式和市场开拓方面都取得了重大成就，也因此吸引了国内外资本进入服装业。但受近年来汇率变化、原材料价格上涨、劳动力成本持续攀升等因素影响，中国服装业面临着前所未有的严峻考验。
 
美特斯邦威：做大众裁缝
 
坚持“做大家还没有做的事情”和“做大家都不想做的事情”，让美特斯邦威成为国内消费者最熟悉的休闲装品牌
 
获得中国服装品牌年度公众大奖，意味着获得了多数的支持；“不走寻常路”的标志性口号，代表着少数的风格。二者在美特斯邦威，似乎形成了一个悖论。
 
不过美特斯邦威的掌门人周成建可以轻松解开这个命题，在他看来，公司之所以可以在市场取得成功，成为国内消费者最熟悉的休闲装品牌之一，正是因为美特斯邦威的“不走寻常路”。
 
 
“其实应该从更深层次上去解释这句口号的含义”，周成建说，“我们认为‘不走寻常路’的企业理念，就是‘做大家还没有做的事情’和‘做大家都不想做的事情’。”
 
 
其实改革开放30年，为成长中的中国服装企业提供了很多机会。美特斯邦威则早就利用了这些机会，做了大家还没有做的事情，成为了中国休闲装行业虚拟经营的先行者之一。
 
 
“服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。”周成建说，很难想象，在很多国内企业争相改变“血统”、渲染品牌经历的时候，这样一句话听起来有些“自轻自贱”的话，却出自一个真正的行业大佬——在全国拥有2000多家专卖店、身价过60亿的企业家——之口。
 
 
不过真正能让公司百尺竿头更进一步的，应该正是这些“大家都不想做的事情”。“能够耐得住寂寞、经得起诱惑去专心专注地做一件事情”，周成建说，“这是我们美特斯邦威一直坚持的。”
 
 
“中国服装业最缺的精神就是执着。”数据能够显示周成建的执着：美特斯邦威近几年都能保持零售额每年20％以上的增长。在2006年零售额达到30亿元的基础上，计划2010年达到111亿元。而公司表示未来还有可能收购一些其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威的年龄定位扩大。
 
 
美特斯邦威的执着并不削减它的创新精神。1995年运用至今的虚拟经营，使公司将竞争对方甩在身后，不过公司深知，这种只掌握设计和品牌而将生产和销售外包的经营方式，很容易被模仿复制。
 
 
善于总结的周成建已经对公司的模式进行了微调，与前阶段大都依靠加盟商开店不同，美特斯邦威计划在2010年可以开设100家左右的直营旗舰店，并希望可以直接掌控一定比例的生产能力。
 
 
而当近年来，ZARA、H&M、C&A等国际快速时尚品牌进入上海，并引起业界的关注和消费者的兴趣时，周成建不断强调，企业要加强“内功”。其中包括对品牌文化内涵的进一步挖掘，美特斯邦威在上海和武汉的专卖店中设立了服饰博物馆，来展现中华服饰文化的博大精深。这也许是被公司视为可以和国际平民时尚相抗衡的有力武器之一。
 
 
不过在对抗之外，周成建可能更加看重学习，“随着市场的开放，国外一些优秀品牌进入中国市场，其实对我们中国原创品牌来说，是一个更好的学习机会。国外优秀品牌在理解生活方式、理解服务标准方面做得比我们到位的多，过去我们只能远距离地学习，现在可以近距离地学习，可以让我们进步的速度更快”。而两年前在参观了ZARA的母公司Inditex集团后，周成建说，“服装应该像面包一样生产。”
 
 
朴素的结论说明深刻的道理：大众时尚要保持新鲜与快速。其实这也是公司近几年一直努力的方向之一。
 
与ZARA这样的时尚品牌相比，美特斯邦威的新品从设计到上架周期明显要慢许多，不过这个数字在最近几年正在明显变小，目前已经在50天左右，据了解，目前，美特斯邦威每年已经能够推出7000多个新款。
 
“数据只是外在的表现，实际上这涉及到方方面面，需要改善整个系统。”周成建说，这需要物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升等。10多年来，公司的信息系统已经升级了多次。除此之外，3年前，公司还在上海建设了两万多平方米的物流中心和休闲产业设计中心。目前，物流中心正式启用。
 
 
公司的理想状态是让300到500家工厂直接与2000家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过信息系统去分析、管理，做到真正的“虚拟”。
 
 
这样的投入会加大成本，“每个程序变化以后，都会带来价值，同时也会付出成本”。不过2006/2007中国服装品牌年度公众大奖得主愿意为消费者考虑更多，“今天的消费者对一个品牌的理解和期望是，它不仅是代表一个产品的符号，也是代表生活方式和服务标准的符号，它是超越产品本身价值的体现。这是我们下一步的努力方向，在这方面，美特斯邦威显然已经想明白了。”周成建说。
 
 
向外国同行的学习也许可以加快公司的企业愿景，周成建表示，“美特斯邦威要成为全球裁缝，并为全球消费者提供新时尚的体验。”在他看来，过去的所谓时尚生活方式和体验，都来自于西方国家，作为中国本土的自主品牌，公司有责任去改变这种格局。
 
 
报喜鸟：价值不仅是上市
 
报喜鸟的品牌价值也许不仅体现在其所有者的成功上市，更体现在平常的点滴工作中
 
2007年8月1日，浙江报喜鸟服饰股份有限公司在深圳证券交易所开始招股。
 
成功上市
 
报喜鸟集团成立于1996年3月，经过多年的努力，报喜鸟在营销网络和产品线扩张的同时，业绩也在同步增长。2006年，报喜鸟股份销售额达到了创纪录的3.45亿元，净利润为4216万元。
 
 
但报喜鸟“增速较为平缓”。其2005年、2006年的收入增长分别为5.67％和11.26％，专卖店数量也只是在550家左右徘徊。
 
“与雅戈尔、杉杉股份、红豆股份等服装上市企业相比，报喜鸟资产规模相对偏小，发展能力受到限制，抵抗风险的能力偏弱。”
 
目睹同行企业上市后品牌形象和市场销量都能得到提升，吴志泽坦陈“受了点刺激”——雅戈尔1999年上市，2000年主营业务同比增长38.12％；七匹狼2004年上市，2005年主营业务同比增长27.34％。
 
 
这也是报喜鸟对上市矢志不渝的动力。若成功募得资金，报喜鸟计划改造其“较为单一的销售模式”——特许加盟。“该模式比较适应品牌成长时期的需要”，但随着报喜鸟的成长，“已逐渐不能适应公司的未来发展”，因为，其“对销售渠道的控制力不够强，对市场需求信息的反应不够快，对品牌形象的统一策划不能得到充分执行”。
 
 
报喜鸟计划在北京、上海等全国21个中心城市建设21家“直营”旗舰店和景观店，以“有效降低对特许加盟商的过度依赖，增强营销网络的稳定性”。
 
更为重要的是，上市可以帮助报喜鸟“获取零售环节的销售利润，增强公司的盈利能力”。而在特许经营模式下，“公司销售给专卖店的价格，远低于专卖店对外销售的价格”。
 
 
报喜鸟还将改变其“产品结构较为单一”的现状，计划“投资年产60万件中高档衬衫生产流水线技术改造项目，实现衬衫产品由贴牌生产向自制生产的转变”，以“降低衬衫生产成本，控制产品质量，确保交货的及时性和保护产品设计”。
 
 
此外，报喜鸟还计划利用募得资金新增“年产10万套中高档西服的生产能力”，以及投资一个“品牌设计研发中心技术改造项目”。这家10年来快速长大的公司，正在期待又一次蜕变，而这一切都有赖于资本市场的支持。
 
 
上市将给报喜鸟带来飞速发展，但报喜鸟集团董事长吴志泽笑称，“不是上市才插上了翅膀，报喜鸟一直都在飞。”
 
去“家族化”
 
1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元，虽然效益不错，但整个服装行业已面临供大于求的局面。
 
 
作为全国著名的男装产业聚集地，“温州现有男装企业1000余家，年产5万套西服的企业有200多家”。纳士在其中并不显眼，吴志泽意识到，没有品牌就无法发展。不过，做品牌需要实力，需要资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。
 
 
1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。
 
 
在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。今天，报喜鸟股份“50％以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进”，“包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人”。
 
 
甚至，为了防止“夫人干政”，吴志泽要求五位股东夫人不仅不能加入报喜鸟，而且不能经商。并且，股东们的直系亲属也不能在公司主要岗位任职，不能与公司进行关联交易。
 
 
今天看来，报喜鸟集团早期的“去家族化”动作，为之后的快速成长打下了组织基础。
 
营销助推
 
“做企业就像打牌一样，什么时候出什么牌很重要”，吴志泽说。1996年，当新成立的报喜鸟集团决定打出“品牌”这张牌时，“机遇和挑战”已经同时注定。
 
 
其时，对于制造出身的报喜鸟集团来说，生产不是问题，但由于“资金实力和品牌影响力较小”，要给尚籍籍无名的“报喜鸟”西服打通销路并不容易。
 
善于“联合”的报喜鸟再次选择了“借力”。通过“特许加盟、专卖专营”，报喜鸟“充分借助了温州本地服装经营者的资金实力和遍布全国的销售渠道”。
 
品牌建立初期，报喜鸟“首先发展了一批温州的服装经营者，在全国各地建立了特许加盟店，在没有进行渠道投资的情况下，迅速将‘报喜鸟’品牌服装销售到全国市场”。至1997年，报喜鸟已拥有53家专卖店，“为公司下一步的品牌运作打下了基础”。
 
 
1998年和1999年，“报喜鸟”加大了品牌推广的力度。之前，鲜有服装企业在央视做广告，而报喜鸟却投入巨资在各频道轮番“轰炸”。据称，“报喜鸟集团第一年赚的钱差不多都打了广告”。
 
 
报喜鸟早期推广最为重要的手笔，是1998年底邀请香港影星任达华担当形象代言人。这位香港性格男星的代言，让“报喜鸟”品牌迅速成为公众焦点。更为现实的是，报喜鸟迅速吸引了更多特许加盟店，截至2000年底，报喜鸟专卖店已发展到380家。
 
 
之后数年间，报喜鸟不断进行品牌推广，销售网点亦不断扩张。2006年1月，任贤齐接替任达华出任“报喜鸟”形象代言人，“呈现出报喜鸟更加国际化的时尚形象”。2007年，报喜鸟专卖店达到了551家。
 
 
“报喜鸟”的品牌价值已经今非昔比。2006年7月1日起，报喜鸟对专卖店的特许加盟制度进行了修订，开始收取加盟费。2006年当年，报喜鸟共计收取加盟费约1520万元。
 
 
从“品牌”中尝到甜头的报喜鸟，还在试图把“品牌效应”延伸到其它产品。这家主要生产西服的企业，同时也销售衬衫、T恤、夹克、羊毛衫等——这些非主导产品全部由浙江、广东等地的加工企业贴牌生产。
 
报喜鸟称，品牌延伸“一方面能提高销售渠道的利用率，另一方面也使‘报喜鸟’品牌内涵更加充实”。
 
先进的管理体系，完善的渠道建设，具有特色的品牌文化为报喜鸟集团的成功上市打下了坚实的基础，而成功上市则让报喜鸟彻底完成从家族企业向现代化、国际化公司的嬗变。
 
 
近日，报喜鸟发布了2008—2012年的品牌发展战略。将服装业务分为量身定制业务，服装零售业务、高级商务装团购业务和电子商务直销业务四个业务大类，每个大类下根据产品定位以及目标群体的不同，设计不同的子品牌，并建立相应的销售渠道。
 
 
我们可以预知报喜鸟的品牌价值在未来将进一步放大。
 
 
波司登：成就属于过去
 
第一个十年，波司登创造高品质的服装；第二个十年，波司登快速成长；第三个十年，从中国走向世界；第四个十年，波司登将再写新篇章
 
3月28日，在CHIC2008上，波司登在其展厅内展示了羽绒服、休闲男装、休闲女装等多个系列产品，引起了人们的广泛关注；3月28日晚，波司登荣获中国服装品牌最高奖项——“成就大奖”；3月29日，“波司登”第12次唯一代表中国防寒服企业向世界发布流行趋势，再次引领秋冬时尚潮流。
 
 
CHIC2008时尚之约，“波司登”在众多知名服装品牌中脱颖而出，大放异彩。
 
波司登奇迹
 
波司登，不仅仅是一个著名的服装品牌，更是梦想与奇迹的象征。1994年，波司登开始了品牌之路，并一直坚持“创造高品质的时尚生活”，把打造世界名牌作为心中的梦想。
 
 
“三极”奇迹。1997年10月，为了纪念人类首次登上珠峰45周年，波司登随中国登山队一起，登上了珠穆朗玛峰；1998年，波司登随中国北极科考队远征北极，1999年11月波司登伴随中国科考船深入南极。波司登用卓越品质，挑战极地高寒，成为唯一征服“世界三极”的服装品牌，创造了挑战极限的奇迹。
 
 
奥运奇迹。2006年，中国运动员韩小鹏身穿波司登设计制造的滑雪服，夺得了中国雪上项目在冬季奥运会上的首枚金牌，波司登也成为中国唯一被洛桑奥林匹克博物馆收藏的服装品牌，创造了奥运史上的奇迹。
 
品牌奇迹。“追求卓越，超越自我”是波司登的梦想支点。1995-2003年，波司登引导了中国冬季服装的三次变革：时尚概念、绿色环保、科技创新。自1995年开始，波司登连续13年全国销量在同行业中遥遥领先，创造了服装品牌的奇迹。
 
 
有梦想就会有奇迹，波司登的品牌理念已经深入人心，波司登蕴含的每一个奇迹，也成为激励人们心怀梦想、创造奇迹的新动力。
 
创新引领发展
 
能够成为独步江湖的武林高手，自然有其独到之处。
 
始终如一地坚持“用领先科技去抢时间，用品质去争市场”这一品牌理念，是波司登迅速做大的保障之一。当不少竞争对手热衷于概念炒作、广告战、价格战、反季节倾销的时候，波司登却在务实沉稳地狠抓技术与品质这两大关键，通过技术创新和品质追求，来创造自身的核心竞争力。2001年，波司登率先提出“人与自然更和谐”的品牌理念，选用无毒无害的高级面料、轻盈保暖的优质羽绒，配以精湛的制作工艺，掀起中国羽绒服行业一场“绿色革命”。2003年，推出生态抑菌羽绒服。2004年，将纳米抗菌技术引入防寒服领域。
 
 
而以用户需求为导向，抓住机遇实现腾飞，是波司登的另外一个“内功心法”。通过紧紧围绕用户需求制定战略布局，波司登得以使自身时刻处于了市场的领先位置。
 
 
得渠道者得天下，一直以来，波司登都十分注重营销网络的建设，目前集团针对所处的市场，积极拓展于中国的零售分销网络，到2007年9月底，零售点已经增加到7120个，基本覆盖全国各地。除此之外，为迎合电子商务日渐兴盛的潮流，波司登还积极探索网上贸易的新途径，大力发展电子商务。
 
 
正是由于在制度、技术、品质、管理、渠道等方面具备了长足优势，波司登才在中国羽绒行业中走出了一条高科技、高效益、低能耗、低污染的可持续发展的新型工业化道路。
 
多品牌经营
 
“一枝独秀不是春，百花齐放春满园。”波司登能够获得如此巨大的成功，不仅仅是波司登这一个品牌的功劳，更离不开其成功的多品牌经营战略。
 
为更好地塑造形象、占领市场，波司登以品牌差异定位、价格阶梯细分的方式，来全方位占领羽绒服市场，先后推出了“雪中飞”、“康博”、“冰洁”等二线品牌。而现在，“波司登”、“雪中飞”、“康博”、“冰洁”的品牌知名度和市场销售都得到了良好的发展。
 
 
在品牌的资产价值迅速放大之后，如何科学地经营管理品牌，成了波司登名牌战略道路上的一个重要问题。毕竟羽绒产品的性能比较单一，波司登要想进一步做大做强，仅仅满足于在羽绒领域出类拔萃，是行不通的。实现品牌产品结构系列化和完善化，成为了波司登的必然选择。目前，波司登品牌已经成为多品类的时尚休闲服装品牌，主导品类包括秋冬服装，如羽绒服、防寒服等；休闲男装；羊毛羊绒系列；休闲T恤系列；裤装系列等。
 
 
波司登国际控股有限公司董事长高德康表示，2008年，波司登将拓展一年四季产品，并选择性地开发新产品及进入新市场，以完善产品组合。
 
进军国际
 
立足中国，走向世界，是许多中国服装企业家心中的难酬壮志。2007年10月11日，身穿红色波司登羽绒马甲的高德康走进香港联交所交易大厅，波司登正式在联交所上市。
 
 
而就在2007年9月11日，波司登荣获服装行业第一个也是目前为止唯一一个“世界名牌”奖牌。如何以小搏大、以弱胜强是中国服装企业成为世界名牌的一大“拦路虎”。为了熟悉规则，波司登以退为进，踏踏实实从为世界名牌定牌加工做起，潜心学习国际羽绒名牌的优势长处。在这一过程中，波司登通过远赴海外进行考察的方式，来掌握质量要求，了解消费需求；不定期邀请法国、韩国、香港等国内外著名设计师来司研究指导，以接轨国际提升设计能力；多次选派优秀设计师去法国、意大利考察学习、参加国际专业展会，收集流行信息，吸收艺术养分，以期整合国际流行趋势和民族传统元素，探求中国服装品牌迈向国际化之途。
 
 
据了解，2007年3月，在蒙特利尔国际时装周上，波司登作为唯一受邀参展的中国品牌，向世界服装界展示了中国自主品牌服装的无穷魅力。4月，波司登亮相俄罗斯中国国家展，为俄罗斯时装周带去了中国西北风情，其独特华美的风格让人印象深刻，为之倾倒。
 
 
波司登已经走过了30多年。在第一个十年，波司登用不懈的努力，创造高品质的服装；在第二个十年，波司登在市场的洗礼中坚定而快速地成长；第三个十年，波司登心怀“世界名牌”的梦想，从中国走向世界。
 
第四个十年开始，波司登将再写新篇章：全面进军时尚休闲系列，从羽绒服、防寒服的领军品牌，走向更大的舞台。
 
 
ITAT：铁三角模式的成长
 
铁三角模式模式的发展，需要更多地考虑消费者的消费心理
 
“这个渠道最本质的东西就是让商业、地产业和供应商形成紧密联系，”ITAT集团董事局主席欧通国说，“这能够为消费者、品牌商、地产高带来一种全新价值。”
 
 
欧通国所说的这种模式，是ITAT首创的“铁三角”组合：生产厂家负责供货；业主负责物业场所服务；ITAT集团则全面负责店面经营管理。
 
“三方没有租赁关系，而是相互合作。”
欧通国说，ITAT无需向地产支付高租金，供应商也减去了渠道成本，对业主来说，其吸引力在于根据业绩分成：每月租金由销售额来决定。
 
据了解，“在总销售额中，厂家获得54％到60％；业主大致获得10％到15％；ITAT则可获得25％到36％。”
 
而为了取得业主信任，ITAT开放了IT系统，以便业主随时查看ITAT门店销售情况。
 
同样，“供应商坐在家里，也能看到全国700多家店的销售情况，” ITAT 集团CEO李伟说，一般供应商可30天结算，重点供应商7—15天结帐。
 
 
更重要的是，“和
ITAT合作，产品就可以很快遍及到全国大江南北。”至2007年12月底，ITAT已在全国开设会员店607家，百货会员俱乐部108家，FASHION
ITAT（时尚店）7家，总营业面积已达136万平方米，全国有效会员人数2290万。ITAT的零售网络已遍及全国30个省市自治区275个城市，成为中国最大的服装零售连锁网络。
 
 
而这种模式的优点，也得到了国外资本垂青，更加快了其开店速度。“2007年五一期间，ITAT开出了60家分店。” ITAT集团营采部总经理王风说。
 
 
如此速度，给已加入ITAT渠道的商州服装商会会长郑晨爱带来了一些担心，“我们不希望ITAT是一个库存卖场，而是希望时尚的、附加值高的产品在ITAT里出现。ITAT应该很好地协调速度与规划的关系。”他打个比方：在全国盖了700多个高级的剧院，但是没有好的剧团，还是不完美。
 
 
“规模和影响力是成正比的，如果达不到一定规模，就不会产生很大的影响力。”李伟说，从ITAT的口号上，可以看出他们在积极完善，2006年是“快速发展年”，2007年为“发展管理年”，2008年为“管理发展年”。
 
 
其实，今年他们已和国际上一流的内部控制顾问公司签约，全面加强内部治理，使公司在流程、风险控制、各项业务衔接上有大的起色。
 
而早在2007年10月，当ITAT发展到超过600家店时，欧通国已考虑资本升级，并推出第三种业态FASHION
ITAT会员店，该业态将店面装修、服装风格、商品质量集中于时尚高品位的中高档服装销售。
 
“由于创业之初我们还不够强大，很多供货商只是试探性地将库存交给我们卖，但是当ITAT成为众多供货商的主要内销途径，我们可以挑选他们最好的、最新款的服装进入我们的卖场。”
 
 
同时，欧通国还在海外收购国外品牌，对于那些以代工为主却想转型做品牌的企业，ITAT用上述的商标与他们进行合作生产销售。
 
更重要的是，欧通国员工培训方面，毫不放松，分期分批培训管理人员和销售人员。优秀员工将派遣到国外考察学习，对有贡献的员工，公司还给予股权。并打破传统分配机制，按照贡献大小，进行报酬原管理。
 
显然，ITAT之所以能够短时间发展起来，一是服装产业有了很大基础量，二是中国产业发展没有和商业形成良好结合，ITAT的出现，为厂商乃至消费购物提供了新机会。
 
 
但是，任何创新都有风险。有专家认为，由于ITAT解决的是库存，产品本身吸引力有限，
ITAT会员店推出近百个收购国外品牌，也可能国内消费者并不知晓；而店大多在非繁华地段，这也会影响人流。
 
如何吸引人流，成为ITAT需要重视的问题，除了“免费午餐、免费礼品包装、免费雨伞租赁、免费个人形象指导、免费修改裤脚、免费书报阅读、免费熨烫、免费泊车、免费上网”这九大ITAT已有的会员增值服务外，FASHION
ITAT还增加了“免费鸡尾酒、咖啡及各种饮料”、“免费桌球及电影”服务。
 
也许如何服务好1500万有购物记录的会员，并继续增加会员数量，是ITAT下一步工作的一个重点。
 
沙溪：品牌创新的推手
 
沙溪休闲服装领导小组，为休闲品牌成长中服务了什么
 
“此次获得‘推动大奖’，让我们跃上一个新高度。”沙溪镇长周尚谦接过奖杯说，这预示着沙溪发展到了一个新起跑线。
 
而此时的沙溪休闲服，已在北京、沈阳、哈尔滨乃至全国早已占一席之地。
 
去年9月，霞湖世家从北京捧回了一个金字匾牌——中国名牌产品。
 
实际上，沙溪拥有柏仙多格、圣玛田、鳄鱼恤、剑龙、马克·张等70多个名休闲服装品牌，3个国家免检产品，8个广东省名牌，6个广东省著名商标，POLP、FILA、LEVIS等世界知名休闲服装品牌早已在沙溪加工生产。
 
 
“沙溪服装产业从OEM起步，已实现了设计、制造一条龙。”沙溪镇委书记胡永康说，沙溪镇也成为中国休闲服装集中地、发源地、凝聚地和策源地。
 
显然，这是市场经济条件下，企业努力的结果，但也与政府推动推动作用密不可分。在品牌意识还不浓厚时，沙溪政府就号召企业实施名牌带动战略，创“名厂、名师、名牌、名镇”工程，凝造品牌氛围，吸引人才。由此，张肇达、武学伟、房莹以及王玉涛、王宝元等曾出任沙溪服装企业设计总监。
 
 
同时，沙溪先后投入专项资金，出台技改贴息、项目发展等一系列发展政策。比如 10多家企业获得技改贷款贴息200多万元。
 
再比如，沙溪镇政府投入450多万元，完善的“中山市休闲服装工程技术中心”，已成为具有国外先进技术水平的服装CAD/CAM设计工作站。在此带动下，柏仙多格、剑龙等众多品牌成立了企业技术中心，有5家企业成立了市级技术中心。另外，他们还与香港服装及设计学院、澳门科技大学合作建立“电子企业培训网”，定期举办服装CAD/CAM技术、信息化技术、服装设计培训班。
 
 
同时，沙溪镇专门成立质量技术监督办公室，推动企导入ISO9000国际质量体系认证，对质量，尤其是面料安全性进行检测和监管。
 
更重要的是，沙溪十分注重休闲服装业文化和传统民俗文化的融合，筹建澳门影艺服饰有限公司现代服装工业园、建设中国民族服饰博览馆、建设沙溪隆都民俗文化村，并每年组织企业参加北京、乌鲁木齐、广州等地的服装展会，集体推出沙溪品牌形象。
 
 
筑巢引凤，几年来，吸引了超过30亿元投资，而时间走到2002年，沙溪也被被中国纺织工业协会、中国服装协会授予“中国休闲服装名镇”称号。
 
“沙溪最大的优势就是‘沙溪’品牌。”中国纺织工业协会副会长陈树津说。
 
而对于沙溪来说，2000年10月是一个历史性起点，首届中国休闲服装博览会在这里举办。
 
“有五个人——吴锐成（时任中山市常务副市长）、胡永康（时任沙溪镇镇长）、魏林（时任《中国服饰报》总编辑）、周锦良（时任中国服装协会副会长），还有我——也许在当时发挥了作用。”中国服装协会常务副会长蒋衡杰说，刚从MAGIC展会考察回来的他，对美国休闲服需求印象深刻，而恰恰那时，沙溪闲服装工厂已遍地开花。
 
 
“中国休闲服装博览会为沙溪提供了一个平台。”胡永康说，之后一年多时间里，沙溪就新增190家制衣企业，25家外地企业落户沙溪。
 
自此，中国休闲服装博览会，开创了中国服装产业的多个第一：中国“模特之星”大赛第一次在镇级单位举办、中外著名设计师第一次同台演绎自己的作品……
 
 
实际上，每年一届的休闲服装博览会，早已成为沙溪同国内外同行交流的绝佳平台，生产商来自全国各地，买手也已云集来自美国、日本、加拿大、韩国、西班牙等世界各地。
 
 
同时，纺织、漂染、印花、水洗、织唛、纽扣、机械配件等产品配套完善起来，匹面料市场、制衣机械市场、辅料市场等专业市场也发展起来。
 
“在沙溪，从加工一根纱到一件衣服，15天就可以完成。”三番服饰公司从2003年开始专业化运作，开设自营专卖店营销策略。
 
“没有这个博览会，就没有沙溪的今天”，沙溪制衣商会冯树春会长冯树春说，而要真正做到和国际市场接轨，沙溪必须在设计、研发和观念上继续创新。
 
宝姿：在中国要做得更好
 
“我们对宝姿品牌目前在中国市场的销售表现很满意，中国的经济状况很好，今后我们将会做得更好。”
 
在十几年前，宝姿还只是一个在北美市场小有名气、在中国鲜有听闻的服装品牌，由加拿大人塔纳比（Luke
Tanabe）于1961年创立。宝姿的奠基之作是一款名为No.10的高级埃及棉白衬衫，由此开创了其简约优雅的时装风尚。宝姿品牌很快在加拿大声名鹊起，1972年开始挺进邻近的美国市场和大洋彼岸的英国市场，很快取得成功。上世纪80年代，宝姿在北美和欧洲的专卖店数量已经达到60余家。老塔纳比退休以后，他的两个女儿痴心于服装设计，却不善于经营。1989年，他将宝姿品牌卖给了主要从事保险业和服装业的朋友陈（启泰）氏家族。
 
一个品牌的沉浮路
 
50年前，一个从英属哥伦比亚大学商业专业毕业的学生Luke
Tanabe从开自己的小卖部做起，到一个大进口公司的加拿大分公司总裁，在从事进出口工作中，他有了想创建自己品牌的想法，因为对服装设计的兴趣及对旅游的热爱，他将这个服装品牌命名为Ports。
 
 
1961年Ports品牌诞生，Luke
Tanabe的双胞胎女儿成为宝姿品牌最主要的设计师，巧合的是，宝姿的三代设计师不是姐妹就是兄弟。在他的带领下，宝姿迅速在北美市场崛起，宝姿股票也于1964年就在多伦多证券交易所成功上市。60年代，是奢侈品牌的黄金时代。二战结束后的国家繁荣催生了一大批奢侈品牌的兴盛，陈启泰形容这个时期说：“奢华品牌的出现是到社会有了一定的积累后才开始的。”
 
 
在Luke
Tanabe的带领下，到1989年宝姿在全球已经开设了60多家专卖店。他觉得自己任务完成了，想退休了。这时，自60年代移居加拿大的陈启泰很看好这个品牌，陈氏家族买下了宝姿70％的股权，成为宝姿最大的股东。90年代初，北美爆发经济危机，迅速波及到英国和香港，宝姿在美国、加拿大、英国、香港等地的业务受到严重冲击。1993年，陈启泰到中国大陆进行市场考察，这次大陆考察改变了宝姿品牌的发展战略。陈启泰果断地将宝姿在英国的店面全部出售，并将套现的200万英镑投向中国。迄今为止，宝姿在中国已经开了300多家店。
 
奥斯卡与名流效应
 
每年奥斯卡到来的日子，时装品牌都特别紧张，宝姿也不例外。“你想想，全球那么多双眼睛盯着呢，这样的免费广告是千载难逢！”陈启泰说。
 
瑞茜·威瑟斯彭（Reese
Witherspoon）一直都很喜欢Ports服饰。另外，宝姿还争取一切机会获得社会名流的认同。除了前面提到的瑞茜·威瑟斯彭，它还让妮可·基德曼等当红明星穿着宝姿最新款服饰出现在各类杂志和画报上；让克劳迪娅·希弗（Claudia
Schiffer）、凯特·摩丝（Kate
Moss）等超模占领电视频道的时尚栏目；让陈鲁豫、李冰冰等中国明星成为宝姿的用户；此外，还为东方卫视等电视台主持人提供服装。
“个人风格就是现代优雅精神之所在。”宝姿设计师Fiona
Cibani这样诠释道。在对精致的执著追求和现代贵族般的自信中，个性自然而然的流露即是其精粹之所在。
 
多品牌经营谋求更大发展
 
经过在中国市场12年的快速发展之后，陈启泰希望放慢脚步，将宝姿品牌精耕细作，并把目光投向了多品牌经营。
 
宝姿最有潜力的业务增长点在于利用积累起来的制造能力和销售渠道经营其它品牌的服饰。2000年，宝姿时装与宝马汽车达成合作协议，宝马汽车授权宝姿生产和经销宝马（BMW
Lifestyle）品牌服饰，定位与宝马汽车“运动、精确、潇洒”的风格保持一致。
 
除了品牌合作之外，陈启泰还在考虑收购新的品牌，藉此扩大市场占有率。尽管常常与路易威登（Louis
Vuitton）、巴宝莉（Burberry）和香奈尔（Chanel）等奢侈品牌毗邻而居，宝姿（Ports）每个产品线的平均价位都只有这些大牌的1/3左右。从一件衬衫1000元左右、一套西服6000元左右的售价水平来看，这个诞生于加拿大多伦多的服饰品牌与奢侈似乎还有一步之遥，但这并不影响宝姿已经成为全球最赚钱的高档服装品牌之一。
 
报喜鸟：价值不仅是上市
 
报喜鸟的品牌价值也许不仅体现在其所有者的成功上市，更体现在平常的点滴工作中
 
2007年8月1日，浙江报喜鸟服饰股份有限公司在深圳证券交易所开始招股。
 
成功上市
 
报喜鸟集团成立于1996年3月，经过多年的努力，报喜鸟在营销网络和产品线扩张的同时，业绩也在同步增长。2006年，报喜鸟股份销售额达到了创纪录的3.45亿元，净利润为4216万元。
 
 
但报喜鸟“增速较为平缓”。其2005年、2006年的收入增长分别为5.67％和11.26％，专卖店数量也只是在550家左右徘徊。
 
“与雅戈尔、杉杉股份、红豆股份等服装上市企业相比，报喜鸟资产规模相对偏小，发展能力受到限制，抵抗风险的能力偏弱。”
 
目睹同行企业上市后品牌形象和市场销量都能得到提升，吴志泽坦陈“受了点刺激”——雅戈尔1999年上市，2000年主营业务同比增长38.12％；七匹狼2004年上市，2005年主营业务同比增长27.34％。
 
 
这也是报喜鸟对上市矢志不渝的动力。若成功募得资金，报喜鸟计划改造其“较为单一的销售模式”——特许加盟。“该模式比较适应品牌成长时期的需要”，但随着报喜鸟的成长，“已逐渐不能适应公司的未来发展”，因为，其“对销售渠道的控制力不够强，对市场需求信息的反应不够快，对品牌形象的统一策划不能得到充分执行”。
 
 
报喜鸟计划在北京、上海等全国21个中心城市建设21家“直营”旗舰店和景观店，以“有效降低对特许加盟商的过度依赖，增强营销网络的稳定性”。
 
更为重要的是，上市可以帮助报喜鸟“获取零售环节的销售利润，增强公司的盈利能力”。而在特许经营模式下，“公司销售给专卖店的价格，远低于专卖店对外销售的价格”。
 
 
报喜鸟还将改变其“产品结构较为单一”的现状，计划“投资年产60万件中高档衬衫生产流水线技术改造项目，实现衬衫产品由贴牌生产向自制生产的转变”，以“降低衬衫生产成本，控制产品质量，确保交货的及时性和保护产品设计”。
 
 
此外，报喜鸟还计划利用募得资金新增“年产10万套中高档西服的生产能力”，以及投资一个“品牌设计研发中心技术改造项目”。这家10年来快速长大的公司，正在期待又一次蜕变，而这一切都有赖于资本市场的支持。
 
 
上市将给报喜鸟带来飞速发展，但报喜鸟集团董事长吴志泽笑称，“不是上市才插上了翅膀，报喜鸟一直都在飞。”
 
去“家族化”
 
1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元，虽然效益不错，但整个服装行业已面临供大于求的局面。
 
 
作为全国著名的男装产业聚集地，“温州现有男装企业1000余家，年产5万套西服的企业有200多家”。纳士在其中并不显眼，吴志泽意识到，没有品牌就无法发展。不过，做品牌需要实力，需要资金，吴志泽决定舍弃家族模式，走向联合经营。
 
 
1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。
 
 
在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，在内部倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。今天，报喜鸟股份“50％以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进”，“包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人”。
 
 
甚至，为了防止“夫人干政”，吴志泽要求五位股东夫人不仅不能加入报喜鸟，而且不能经商。并且，股东们的直系亲属也不能在公司主要岗位任职，不能与公司进行关联交易。
 
 
今天看来，报喜鸟集团早期的“去家族化”动作，为之后的快速成长打下了组织基础。
 
营销助推
 
“做企业就像打牌一样，什么时候出什么牌很重要”，吴志泽说。1996年，当新成立的报喜鸟集团决定打出“品牌”这张牌时，“机遇和挑战”已经同时注定。
 
 
其时，对于制造出身的报喜鸟集团来说，生产不是问题，但由于“资金实力和品牌影响力较小”，要给尚籍籍无名的“报喜鸟”西服打通销路并不容易。
 
善于“联合”的报喜鸟再次选择了“借力”。通过“特许加盟、专卖专营”，报喜鸟“充分借助了温州本地服装经营者的资金实力和遍布全国的销售渠道”。
 
品牌建立初期，报喜鸟“首先发展了一批温州的服装经营者，在全国各地建立了特许加盟店，在没有进行渠道投资的情况下，迅速将‘报喜鸟’品牌服装销售到全国市场”。至1997年，报喜鸟已拥有53家专卖店，“为公司下一步的品牌运作打下了基础”。
 
 
1998年和1999年，“报喜鸟”加大了品牌推广的力度。之前，鲜有服装企业在央视做广告，而报喜鸟却投入巨资在各频道轮番“轰炸”。据称，“报喜鸟集团第一年赚的钱差不多都打了广告”。
 
 
报喜鸟早期推广最为重要的手笔，是1998年底邀请香港影星任达华担当形象代言人。这位香港性格男星的代言，让“报喜鸟”品牌迅速成为公众焦点。更为现实的是，报喜鸟迅速吸引了更多特许加盟店，截至2000年底，报喜鸟专卖店已发展到380家。
 
 
之后数年间，报喜鸟不断进行品牌推广，销售网点亦不断扩张。2006年1月，任贤齐接替任达华出任“报喜鸟”形象代言人，“呈现出报喜鸟更加国际化的时尚形象”。2007年，报喜鸟专卖店达到了551家。
 
 
“报喜鸟”的品牌价值已经今非昔比。2006年7月1日起，报喜鸟对专卖店的特许加盟制度进行了修订，开始收取加盟费。2006年当年，报喜鸟共计收取加盟费约1520万元。
 
 
从“品牌”中尝到甜头的报喜鸟，还在试图把“品牌效应”延伸到其它产品。这家主要生产西服的企业，同时也销售衬衫、T恤、夹克、羊毛衫等——这些非主导产品全部由浙江、广东等地的加工企业贴牌生产。
 
报喜鸟称，品牌延伸“一方面能提高销售渠道的利用率，另一方面也使‘报喜鸟’品牌内涵更加充实”。
 
先进的管理体系，完善的渠道建设，具有特色的品牌文化为报喜鸟集团的成功上市打下了坚实的基础，而成功上市则让报喜鸟彻底完成从家族企业向现代化、国际化公司的嬗变。
 
 
近日，报喜鸟发布了2008—2012年的品牌发展战略。将服装业务分为量身定制业务，服装零售业务、高级商务装团购业务和电子商务直销业务四个业务大类，每个大类下根据产品定位以及目标群体的不同，设计不同的子品牌，并建立相应的销售渠道。
 
 
我们可以预知报喜鸟的品牌价值在未来将进一步放大。

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